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一、某高级理人员向项目经理报告了一个软件错误。而项目团队报告说该错误是一个已知问题，只是未告知这名高级管理人员。为了防止这种沟通不畅的问题再次发生，项目经理该怎么做？
- ❌ 查看干系人（相关方）参与计划，确定是否应将这名高级管理人员加入到该计划。
- ✅ 更新干系人（相关方）登记册，将这名高级管理人员纳入所有沟通范围。
- 邀请这名高级管理人员参加项目会议，让他/她了解最新的项目状态。
- 与这名高级管理人员会面，简单介绍相关的报告和上报流程。
✨ 关键词：沟通问题、干系人登记册
1️⃣ ❌ -> 2️⃣ ✅
💡 解析：重要信息没有主动通知干系人，本质上还是沟通问题。
1️⃣ 质疑是否该管理这个干系人，是明显错误的想法；2️⃣ 前半句是管理干系人，后半句是管理沟通，正确；3️⃣ 从沟通角度来说，是在刁难该干系人，不是正确的沟通问题解决方式；4️⃣ 是在指责该干系人没有遵守报告和上报流程，错误。
🤔 “将这名高级管理人员纳入所有沟通范围。”并不是一个极端的做法。
二、Scrum 团队交付的项目必须符合法规要求。在设计研讨会上，开发人员推荐了几个方案，但无法就具体实施哪个方案达成一致。为了解决这个问题，项目经理应该采取哪两项措施？（选择两项）
- ✅ 让每个人表明自己对各个方案的同意程度。
- 让产品负责人选择最佳方案。
- ❌ 将团队分成小组，以汇总调查结果。
- ✅ 审查所有方案并确定其中最优的一项。
- 使用石川图选择最佳方案。
✨ 关键词：敏捷、团队决策
1️⃣ 3️⃣ ❌ -> 1️⃣ 4️⃣ ✅
💡 解析：本题考决策技术。1️⃣ 公平、民主，类似于名义组技术，是常用的群体决策技术，可以选；2️⃣ 不符合自组织团队的决策原则，也不是好的决策技术；3️⃣ 没有这种决策技术；4️⃣ 多中选优，属于决策树技术，可以使用；5️⃣ 石川图是用于找根本原因的，不是决策技术。
三、某个项目管理办公室 (PMO) 一直在尝试针对项目管理框架实施适应型方法。项目经已接到要求，需要在下一个项目中使用适应型工具。该公司对适应型工具的认知度很低，许多干系人（相关方）都对转向混合方法感到担忧，项目经理该怎么做？
- 向 PMO 提出建议，指出现在不是针对项目开始实施新工具的适当时机。
- 编制变更请求，就该新的项目框架寻求获得指导委员会批准。
- ❌ 在定期状态报告和沟通管理计划中纳入这些工具的使用和对其收益的监督。
- ✅ 引入一家第三方公司，由其为该特定项目开发并实施一个混合型框架。
✨ 关键词：切换到敏捷
3️⃣ ❌ -> 4️⃣ ✅
💡 解析：敏捷方法推广的套路题目。敏捷方法推广，有三个基本方式或原则：1、从小的简单的项目开始；2、先使用混合型方法；3、引入第三方咨询公司来帮助推广。
本题 4️⃣ 选项符合了其中两个原则，最好。1️⃣ 因噎废食，不推广了，错误；2️⃣ 推广敏捷方法，不是变更，也不需要指导委员会批准；3️⃣ 敏捷并不强调状态报告和沟通管理计划，且关键问题是公司对敏捷方法认知度低，可以培训、指导、说服，而状态报告和沟通计划，主要用于预测型项目反映项目绩效，与题目问题无关。
🤔 敏捷方法推广，有三个基本方式或原则：
- 从小的简单的项目开始。
- 先使用混合型方法。
- 引入第三方咨询公司来帮助推广。
四、某组织的首席信息官 (CIO) 决定将开发团队从旧的遗留系统迁移到采用新技术的新体系架构之中。这支开发团队在项目开始前只进行过自我培训。首席信息官已确认，该项目并不重要，也没有额外预算用于雇用新技术专业人员。项目经理应该采取哪项措施？
- 要求开发团队参加更多课程，以增加他们的知识。
- ❌ 在制定风险管理计划时，考虑组织的风险承受能力。
- ✅ 执行影响分析，以确定项目是否需要其他资源。
- 要求发起人划拨额外预算来雇用专业开发团队。
✨ 关键词：成本不足以雇用新技术专业人员
2️⃣ ❌ -> 3️⃣ ✅
💡 解析：高管给出一个错误指令（PMP 考试中，任何人说项目不重要都不成立），是否应该雇佣新技术专业人员，应根据项目具体需要。
此类问题，或用正确做法的好处来说服干系人，或者坚持正确做法，3️⃣ 即实事求是的正确做法。1️⃣ 如果需要培训，也应是项目经理安排，而非让团队自己去花钱上课；2️⃣ 意思是接受团队能力不够这一风险，错误；4️⃣ 应先分析影响，再决定是否申请额外预算雇佣专业团队。
🤔 新概念：“PMP 考试中，任何人说项目不重要都不成立”，或用正确做法的好处来说服干系人，或者坚持正确做法。
五、一家制造公司的项目经理获悉，近期交付的设备初始测试出现问题。这台设备不符合标准设计规范，并导致问询被转交给了职能员工。项目经理首先该做什么来解决这一问题?
- ✅ 审查初始测试程序和执行情况。
- 评估环境和个人因素。
- 评估设备的技术文档。
- ❌ 了解干系人（相关方）之间的沟通。
✨ 关键词：质量问题
4️⃣ ❌ -> 1️⃣ ✅
💡 解析：质量问题或缺陷，85% 以上的原因和责任都是管理问题，及流程是否科学、合理，以及流程是否被认真地执行了。
1️⃣ 2️⃣ 3️⃣ 4️⃣ 都是为质量缺陷找原因，2️⃣ 4️⃣ 都甩锅给了团队成员和干系人；3️⃣ 项目经理不需要懂具体的技术规范；1️⃣ 管理者的责任是从流程、规范、执行方面杜绝发生问题的可能性，正确。
🤔 质量问题既然发生就是明确发生，重新审视质量管理和质量控制流程。当时选 4️⃣ 本意是想确认情况，没有往逃避方面想。
六、在一次回顾会议上，项目经理指出，在制品 (WIP) 过多，需要减少数量。为什么要减少 WIP？
- ✅（过多的）WIP 隐藏了过程中的瓶颈 。
- ❌（过多的）WIP 难以进行可视化和监督。
- （过多的）WIP 能够減少提前量和周期时间。
- （过多的）WIP 能够最大化资源分配。
✨ 关键词：WIP
2️⃣ ❌ -> 1️⃣ ✅
💡 解析：本题有文字游戏的成分，要认真分析选项的说法。
在制品 (WIP) 过多，会影响交付周期，而减少在制品 (WIP) 的目的是“减少提前量和周期时间”，但不能选 3️⃣，因为 3️⃣ 前面缺少了“减少”两字。对应题目提问，四个选项前面都隐藏了“过多的”三字，应把这三个字加上才符合题目问题的逻辑。加上“过多的”三个字后，3️⃣ 4️⃣ 的说法都背道而驰，错误；2️⃣ WIP 技术本身就是为了可视化和监督，多、少都可以监督，因此 2️⃣ 说法错误；1️⃣ 过多的 WIP 隐藏了过程中的瓶颈，正是要减少 WIP 限制的目的，逻辑正确。
📖 看板方法利用列进入和退出策略以及限制 WIP（Work in Progress, 在制品）等制约因素, 可提供一目了然的工作流、瓶颈、阻碍和整体状态信息。此外，看板作为一个工具也可运用于其他敏捷实践（如 SCRUM、极限编程等）中作为面向所有干系人的信息发射源，提供团队工作状态的最新信息。
在看板方法中，完成工作比开始新工作更为重要。从未完成的工作中无法获得任何价值，因此团队将协作实施和遵从在制品 (WIP) 限制，即每一列中正在并行的任务不可超过一定的数量，让整个系统中的每份工作尽快得以“完成”。
🤔 对应了答案中的“（过多的）WIP 隐藏了过程中的瓶颈”
七、由于价格上涨，一位敏捷项目经理发现，可用的项目资金不足以按最初计划在即将到来的迭代中增加一名团队成员，项目预算和发布截止期限都很紧张，现有的跨职能团队经验丰富。项目经理首先应该采取什么方法？
- ❌ 要求职能经理为项目寻找一位经验较少、成本较低的团队成员。
- ✅ 请求当前团队分析新增资源的计划工作。
- 要求业务干系人（相关方）减少产品所需的功能数量。
- 推迟聘用额外资源，直到市场有利于在项目要求范围内开展工作。
✨ 关键词：敏捷、成本不够新增团队成员
1️⃣ ❌ -> 2️⃣ ✅
💡 解析：敏捷项目，无法新增资源，首先考虑让现有资源多分担任务，其次可以减少当前迭代的任务量，无论选择哪一个，都应先选 2️⃣，即分析原计划的任务量。
1️⃣ 题目已经否定了增加资源的可能性，排除；3️⃣ 减少当前迭代任务，是开发团队能做主的事情，不需要向业务干系人申请；4️⃣ 推迟工作开展，错误做法。
🤔 敏捷项目，无法新增资源，首先考虑让现有资源多分担任务，其次可以减少当前迭代的任务量。可是正常的情况下加班是必不选的，存疑。