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一、经过几次迭代之后，项目经理决定将产品展示给一个关键的干系人，干系人的反馈是团队在许多特性上错过了标记，项目经理应该做些什么来避免将来出现这种情况？
- ❌ 与所有关键干系人召开需求收集会议，再次评估范围，并根据会议重新安排和待办项的优先次序
- ✅ 安排充分的冲刺演示，以收集干系人的早期反馈，并相应地调整计划。
- 将设计思维实践纳入产品生命周期，以更好地理解产品的角色，并更有效地匹配他们的需 求。
- 评估团队的技能，寻找有产品设计经验的人，并分配给那个人重建产品界面的任务。
✨ 关键词：敏捷、错过标记（验收不通过）、避免
1️⃣ ❌ -> 2️⃣ ✅
💡 解析：敏捷项目，多次迭代后，干系人说结果不符合要求。这种情况本不应该出现，因为敏捷项目强调每次迭代结束都应让干系人进行迭代（冲刺）评审（验收），问题应该及早发现，而不是多次迭代后才发现。2️⃣ 正确，即每次冲刺结束都要让干系人验收（冲刺评审会上演示结果）；1️⃣ 敏捷项目不仅要根据冲刺前收集的需求执行，还要根据冲刺后的评审意见调整，1️⃣ 不能解决全部问题；3️⃣ 敏捷强调根据反馈随时调整，3️⃣ 还是幻想能一劳永逸地收集到需求；4️⃣ 不是团队技能问题。
🤔 敏捷中干系人对产品不满意似乎都可以让他们参与迭代评审会议解决，或是在加入待办列表前确定需求对应的 DoD。
二、在项目规划阶段，项目经理被告知，在另一个部门实施所需的 IT 系统之前，他们不能开始一项活动。项目经理应该怎么做?
- 快速跟进这种依赖性，以避免延误项目。
- 执行整体变更控制。
- ✅ 在项目日程中包含相关性。
- ❌ 要求 IT 部门对所需的系统进行优先级排序，以满足时间表的要求。
✨ 关键词：依赖外部因素、强制性依赖关系应当成项目制约因素先记录下来
4️⃣ ❌ -> 3️⃣ ✅
💡 解析：题目描述了一种外部强制性依赖关系，应当成项目制约因素先记录下来，即选 3️⃣。 1️⃣ 强制性依赖关系是不能并行的（快速跟进只用于选择型依赖关系）；2️⃣ 是否需要变更，题目没有暗示，如果需要也在 3️⃣ 之后考虑；4️⃣ 项目经理未必有这个权力，多项目的资源优先级一般由公司高层根据战略计划确定。
三、一位项目经理从一位营销分析师那里了解到，竞争对手刚刚发布了一份新闻稿，宣布将推出一款采用特定创新技术的产品。项目经理对此表示担忧，因为该公司正在启动一个涉及相同创新技术的项目。新项目的一个关键目标是该产品将率先上市，并赢得创新技术。项目经理接下来应该做什么？
- ✅ 在问题日志中记录问题，并上报给项目发起人。
- 通知项目发起人并建议取消项目。
- ❌ 审查项目章程中的项目目标和成功标准。
- 请研发领导决定下一步措施。
✨ 关键词：事业环境因素改变
3️⃣ ❌ -> 1️⃣ ✅
💡 解析：（外部的）事业环境因素影响项目，这属于需要上报的情况。
此类题目的套路顺序是：记录（问题日志或风险登记册）——> 分析影响 ——> 上报发起人 ——> 规划和实施应对
1️⃣ 正确。2️⃣ 太消极，不是项目经理该做的；3️⃣ 是项目规划时考虑的，与题目问题无关；4️⃣ 甩锅、失职的行为。
🤔 “审查项目章程中的项目目标和成功标准”并不是在分析影响，即使是也在记录之后，这么看来选 1️⃣ 无懈可击。
四、一位项目经理正在为一家大公司管理一个创新项目。项目经理计划使用电子邮件作为主要沟通渠道，但是产品负责人更喜欢使用另一种经过批准的沟通工具，而不是电子邮件。项目经理应该怎么办？
- 联系发起人，请求关于项目团队要使用的沟通工具的指导。
- ✅ 根据产品负责人的偏好更新沟通管理计划，并分发给团队。
- ❌ 建议团队开始使用产品负责人建议的沟通工具。
- 要求产品负责人使用电子邮件，因为使用其他工具会增加工作量。
✨ 关键词：
冲突、沟通问题
3️⃣ ❌ -> 2️⃣ ✅
💡 解析：PO 不喜欢当前的沟通方式，属于典型的沟通问题。
沟通问题，找沟通管理计划，2️⃣ 正确。1️⃣ 不应麻烦发起人；3️⃣ 没有上升到沟通计划的高度；4️⃣ 不符合项目沟通管理原则。
🤔 沟通管理计划中会囊括沟通工具的要求，因此这里需要上升到沟通管理计划。
同时沟通问题、冲突问题，一般直接解决，无须记录在问题日志。
五、项目可交付成果预期的当前增量收入没有满足业务案例要求。可交付成果已经关闭并移交给运营团队，项目经理应采取哪两项措？（选择两项）
- 与项目发起人一起审查问题并提交变更请求。
- 向产品经理和业务部门报告问题。
- ✅ 分析业务收益标准和假设。
- ❌ 与运营团队讨论该问题，以评估费用超支。
- ✅ 安排项目评审会议来分析根本原因。
✨ 关键词：交付成果已经关闭
3️⃣ 4️⃣ ❌ -> 3️⃣ 5️⃣ ✅
💡 解析：因为项目已完成且移交给了运营团队，此时发现的问题即使要修复也是运营团队的事情。对项目经理而已，唯一能做的就是当成经验教训，以避免未来再次发生。5️⃣ 找问题原因，属于典型的总结经验教训，可以选；3️⃣ 也有可能是项目最初的商业论证有误，以及制约因素和假设条件论证不充分导致，因此也应进行分析。1️⃣ 2️⃣ 4️⃣ 都与总结经验教训无关。
🤔 即使项目已经关闭也可以安排项目评审会议。
六、一个项目即将完成。发起人已经在询问项目管理办公室 (PMO)，项目经理何时被指派主持一个新计划的计划会议。项目经理下一步该怎么做？
- 回顾组织过程资产 (OPAs) 以获得清晰性。
- ✅ 结束前记录经验教训。
- ❌ 有关后续步骤，请参考项目章程。
- 确认已满足完成 (DoD) 的定义。
✨ 关键词：结束前一个项目
3️⃣ ❌ -> 2️⃣ ✅
💡 解析：本题属于典型的“上一个项目…下一个项目”题型，重点是上一个项目的经验教训，本题选 2️⃣。
七、在项目规划阶段，项目经理召集了一次会议，与代表不同身份的最终用户的多个干系人讨论产品办事项列表。只有一位执行经理出席了会议。项目经理应该怎么做？
- ❌ 单独会见每个干系人，收集产品待办事项列表地输入，并开始项目计划。
- 根据之前地经验教训对产品代办事项进行优先排序，完成项目计划规划。
- ✅ 重新安排会议，以确保大多数干系人都出席了产品待办事项讨论。
- 继续会议以保持项目正常进行，并开始对产品待办事项进行优先排序。
✨ 关键词：管理干系人参与、干系人问题、收集干系人需求
1️⃣ ❌ -> 3️⃣ ✅
💡 解析：题目中的会议，是收集干系人对敏捷项目范围意见（价值、优先级等）的研讨会，应尽量让干系人一起参加，3️⃣ 最好。1️⃣ 会出现摁下葫芦起来瓢的情况，效率低；2️⃣ 刻舟求剑，闭门造车，错误；4️⃣ 忽略了大部分干系人的意见，必然给将来验收带来隐患。
🤔 只是一次会议出现这样的问题，重新安排会议似乎没有什么不妥。但如果是多次都这样，是否就需要会见干系人确认原因？