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一、某项目经理对组织中的一个重要项目使用敏捷法,已识别的一个风险是该项目需要高水平的技术能力来完成多个可交付成果。作为服务型领导,为了降低或减轻此风险,项目经理该怎么做?
- 请职能部门经理指派团队中最熟练的技术人员,而不考虑其当前的任务分配。
- 与项目发起人会面,移除需要高技术能力来开发的可交付成果。
- ✅ 预测培训和辅导方面的预算,确保团队完成良好的培训,能够应对项目的所有技术风险。
- 监控风险,一旦风险变成现实,使用管理储备来减轻风险。
✨ 关键词：团队成员能力问题
3️⃣ ✅
💡 解析：该风险应对方式是提升团队的技术技能。这可以通过培训实现,3️⃣ 的说法就是通过培训解决问题,是本题最好的答案。1️⃣ 找职能经理增加高技能成员,不如内部培训、提升更主动、更节省,不是最佳选择;2️⃣ 麻烦发起人了,且非常消极、被动,再者,消减范围要通过变更流程,由 CCB 而非发起人批准;4️⃣ 已知-未知风险,不应使用管理储备。
二、某公司的转型过程导致一名项目团队成员将离开团队,从而会影响项目的完整交付。项目经理该怎么做?
- 让这名团队成员在离开之前与同事进行适当的交接。
- 与转型团队讨论在项目结束前留下这名团队成员的可能性。
- 将在项目结束前让这名团队成员离职的影响告知更高级别的管理人员。从而让管理人员参与解决此问题。
- ✅ 在团队会议中探讨这名团队成员离职的影响并制定行动计划。
✨ 关键词：团队成员离职、风险
4️⃣ ✅
💡 解析：团队成员离职,一般当成风险识别,应首先分析影响,再制定应对策略,4️⃣ 是此类问题的标准答案。1️⃣ 虽然没有分析影响,但属于正确做法的,包含在 4️⃣ 之内,或在 4️⃣ 之后执行。2️⃣ 比较被动,且即使留下来了,矩阵型组织的项目经理无法为其提供编制、工资;有学员会说,该团员可能只是离开团队,不是离职,如果这样,该成员是否能留下,应找其职能经理协商、谈判;3️⃣ 项目经理的责任,无须麻烦高层。
三、某项目经理带一个矩阵型组织工作,负责管理一个内部软件开发项目,该项目意在减少公司内部追踪系统中的冲突,完成(干系人)相关方分析后,经理安排与职能部门经理举行介绍会,以协调对项目的支持。在确定每个干系人(相关方)的关注度和投入度后,项目经理将团队召集到一起。项目经理接下来该怎么做?
- 更新干系人(相关方)登记册,移除对项目结果缺乏关注度或投入度的干系人(相关方)。
- 检查资源分解结构,确定如何解决干系人(相关方)对项目缺乏投入度问题。
- 评估干系人(相关方),并从工作分解结构中移除分配给未加入的干系人(相关方)的工作包。
- ✅ 创建权力/影响网络,根据干系人(相关方)影响项目结果的能力对他们进行分类。
✨ 关键词：干系人参与计划、干系人分析
4️⃣ ✅
💡 解析：干系人识别后,下一步做什么?下一步应进行干系人分析,制定并实施干系人参与计划,4️⃣ 正确,说的是干系人分析。1️⃣ 此时重点应是记录新的干系人,而非删除干系人,且干系人是否应删除,要根据其和项目的关联性,而非其态度;2️⃣ 资源分解结构显示的是项目所需资源,不包括外部干系人;3️⃣ 工作包主要是分配给团队成员,而非干系人。2️⃣ 3️⃣ 都与管理干系人无关,1️⃣ 是管理干系人的错误说法。
四、敏捷团队参与了新领域的项目,他们一直在根据假设和有限的技能来制定项目决策,导致了返工和延误。项目经理应该怎么做?
- 记录返工和延误,并在经验教训会议上进行讨论。
- 查看假设并与团队进行详细讨论。
- 评估差距并向专家寻求必要的指导。
- 4️⃣ 承担起辅导团队的责任,防止进一步延误。
✨ 关键词：敏捷、团队成员能力我呢提
4️⃣ ✅
💡 解析：题目暗示,敏捷团队技能有限,且经验不够(根据假设做决策),应对其进行培训、指导。1️⃣ 没有抓住根本问题;2️⃣ 与 1️⃣ 类似,针对的还是表面现象;3️⃣ 敏捷团队能力不够,应由仆人式领导的项目经理负责培训、指导;4️⃣ 符合敏捷项目仆人式领导的定位。
五、一位项目经理正在处理一个金融领域的敏捷产品研发项目,在关键项目验收的执行过程中,项目经理注意到团队的速度落后于可交付成果的要求。此外,这是该团队首次采用敏捷生命周期。项目经理应采取什么措施才能满足最后期限的要求?
- 采用技术型管理风格。
- 采用服务型领导风格。
- 采用指导性风格。
- 采用有想象力的风格。
✨ 关键词：领导风格、敏捷型项目的项目经理属于仆人式领导风格
2️⃣ ✅
💡 解析：敏捷型项目的项目经理属于仆人式领导风格,即服务型领导,2️⃣ 正确。本题考基本概念,不多解释了。
六、当一位关键干系人(相关方)提供了关于客户对某些产品功能的信息时,此对一个项目团队正在计划即将开展的迭代工作。技术领导希望继续致力于有关产品的一些新功能的工作,但是产品负责人希望添加一些新任务,以对关键干系人(相关方)的反映作出响应。项目经理该做什么?
- 要求产品负责人为下一个冲刺的新任务确定优先级。
- 继续执行计划,并要求进行变更请求审查。
- 要求技术领导开始处理新任务。
- ✅ 与团队协同工作,优先处理那些可以增加更多价值的任务。
✨ 关键词：敏捷、代办事项优先级
4️⃣ ✅
💡 解析：本题答案有争议。从一般原则来说,应该由产品负责人负责更新待办项列表,但本题中,“技术领导”和“产品负责人”分别希望添加一些新任务,他们两位属于地位平等的干系人。如果选 1️⃣,产品负责人就属于既当运动员,又当裁判员了,有失公允,在本题中属于“人治”而非“法治”;4️⃣ 按照价值来判断哪位干系人希望添加的功能更优先,符合敏捷的基本原则,属于“法治”而非“人治”。个人认为 4️⃣ 更好。
七、某项目经理正在领导一个业务转移项目,发起人同意,从项目业绩中收益的四个资金团队将提供所有项目资金。在项目开始时,其中一个业务团队拒绝提供资金。项目经理该做什么?
- 与其他三个业务团队沟通,并请求他们提供额外的资金,以此来弥补四个团队带来的资金损失。
- 终止项目,直至发起人解决资金缺口时为止。
- ✅ 让关键干系人(相关方)参与解决资金缺口问题,沟通其带来的影响,并获得发起人的批准,以推进完成解决方案。
- 继续实施此项目,并积极寻找替代性的资金投入。
✨ 关键词：管理干系人参与
3️⃣ ✅
💡 解析：典型的干系人问题,应管理干系人参与。1️⃣ 回避了不提供资金的业务团队,没有面对;2️⃣ 项目经理没有权限终止项目;3️⃣ 让干系人参与,是管理干系人的一个重要方式,正确;4️⃣ 类似于 1️⃣,还是没有直面不提供资金的业务团队。
八、在对测试结果进行评审期间,项目经理得知进度计划可能出现延误,原因是一位团队成员的模块存在缺陷。团队成员的士气低落。项目经理该做什么来应对这种情况?
- 在会议中讨论此问题,并确保团队成员的交付具有良好的质量,这样项目经理不会受到影响了。
- 将此问题上报至职能部门经理,以确保团队成员符合所需的资源需求开展工作。
- 请求替换该成员至另一个可能更适合其表现良好的项目中。
- ✅ 提醒团队遵守基本规则,与团队成员召开会议,确定任何技能缺口,并提供额外的培训。
✨ 关键词：团队存在障碍
4️⃣ ✅
💡 解析：某一团队成员的绩效有问题(开发的结果有缺陷),导致士气低落。有问题,要面对,应先确定团队成员绩效不好的原因,然后有针对性地解决。1️⃣ 此类负面问题不宜公开处理;2️⃣ 团队成员的绩效问题,不需要上报,也不是职能经理的责任;3️⃣ 换团队成员是逃避责任的错误做法;4️⃣ 前半句与题目关系不大,但也没有毛病,后半句非常契合题目,是正确做法。
九、某项目经理正与多个干系人(相关方)协同工作,以确保他们的努力与新项目的目标是一致的。项目经理应做什么来确保顺利达成一致?
- ❌ 为项目创建关键绩效指标(KPIS)和度量指标,专门用于解决每个干系人(相关方)的需求。
- ✅ 从干系人(相关方)那里获得关于项目应该采用哪些度量指标的一致同意。
- 从同一个项目组合中的类似项目中获取关键KPIS和度量指标。
- 确保在干系人(相关方)的互动中充分获得项目范围。
✨ 关键词：与干系人就新项目的目标达成一致
1️⃣ ❌ -> 2️⃣ ✅
💡 解析：题目问如何与干系人就新项目的目标达成一致？项目目标应包含一系列的成功标准,如时间、成本、范围、质量等,见 PMBOK 第 6 版 1.2.6.4 第二段的内容，1.2.6.4 还强调“主要干系人和项目经理应就这些问题达成共识并予以记录”。这些成功标准必须获得干系人的同意,1️⃣ 3️⃣ 没有找干系人,2️⃣ 4️⃣ 都强调找干系人,但 4️⃣ 只包括范围,而且没有强调度量指标。
十、项目经理正在制定项目管理计划,目的是使用新技术构建和落实特别定制的员工门户网站。该门户网站将提供自助服务,如时间跟踪,报告结果更新以及个人详细信息,内部人员不具备这项新技术方面的经验。项目经理应该做些什么来弥补技能缺口并将风险最小化?
- 搭建平台,并利用内部资源管理实施工作,从而降低成本。
- 将整体实施工作外包,并要求在其中包含为期1个月的保修和支持。
- 利用内部资源搭建平台,分配时间以进行在职培训并提供相应鼓励。
- ✅ 利用内部资源来开发平台,分配预算和时间,以进行在职和外部培训。
✨ 关键词：培训、降低风险
4️⃣ ✅
💡 解析：团队成员缺少技术经验,首先考虑通过培训来解决。3️⃣ 4️⃣ 都是培训,但题目强调了“内部人员不具备这项新技术方面的经验”,内部交叉培训就排除了,专门的培训一般是要花钱的,因此 4️⃣ 比 3️⃣ 更准确。