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一、一个复杂项目涉及许多干系人(相关方),项目分阶段执行,每个阶段都有明确的项目计划,并且定期进行了跟踪。在项目结束进行绩效测评时,结果表明预算超支而且进度落后。这种绩效差异的原因是什么?
- 没有准确完成项目状态报告。
- 成本和进度计划的估算没有考虑缓冲空间。
- ✅ 没有对变更请求的范围进行严格控制。
- ❌ 没有对项目成本和进度计划进行整合和跟踪。
✨ 关键词：绩效、预算超支、进度落后
4️⃣ ❌ -> 3️⃣ ✅
💡 解析：本题信息不能锁定任何一个唯一答案,选 2️⃣ 3️⃣ 4️⃣ 皆有可能,题目和答案仅供参考。题目强调了项目复杂,有很多干系人,有明确计划,且定期跟踪,但进度、成本绩效都不好。1️⃣ 不是问题原因,和题目问题无关;2️⃣ 忽略了为已知未知风险预留时间和成本储备,是一个可能的原因;3️⃣ 干系人多,变更失控,也是可能的原因;4️⃣ 监控不到位,也是可能的原因。老师们最终的意见是,5人选 3️⃣,2人选 4️⃣,1人选 2️⃣ (就本人),未能统一。
二、某组织指派一名项目经理负责一个处于执行阶段的项目,项目经理注意到该项目缺乏策略,未能促进社区成员的参与,社区成员现在正向公司提出投诉,要求不得推进项目。项目经理应该如何解决这一问题?
- 让管理层出面解决社区对项目的不满。
- ❌ 寻求非常规策略,与干系人(相关方)完成项目愿景。
- ✅ 请机构的发言人传达项目对干系人(相关方)的意义。
- 激励团队成员重新思考该项目及其目标。
✨ 关键词：干系人问题
2️⃣ ❌ -> 3️⃣ ✅
💡 解析：典型的干系人问题,应管理干系人参与。1️⃣ 麻烦高层,错误;2️⃣ 一上来就使用“非常规策略”对付干系人,从题干中看不出有任何必要性,且非常规策略很可能是不符合法律或职业道德的,2️⃣ 排除;3️⃣ 属于管理干系人参与,通过宣传共同的利益来影响干系人,可以选;4️⃣ 甩锅给团队成员,不妥。
三、项目经理收到供应商的电子邮件,其中说明一批电脑的发货要再延迟一周,得知这次延迟之后,团队查看了进度计划,提醒了部门经理,并根据新的预计交付日期做出了调整,项目经理应该在哪里记录这些变更?
- 供应商的网站。
- ✅ 项目团队的网站。
- 公司的外部网站。
- 软件制造商的网站。
✨ 关键词：进度（基准）变更、信息公布
2️⃣ ✅
💡 解析：进度基准调整后,应在哪里记录?本题可以按变更批准后的套路来判断,变更批准后,应通记录在变更日志,并知干系人(受变更影响的人,主要是团队和客户)。四个选项中,相比而言,该变更最应该通知的是项目团队,其他关系都不很直接和绝对。
四、在规范审查期间,一名团队成员表示公司设计的其中一个部件可能存在版权问题,项目经理接下来该做什么?
- 指出这可以协商,因为这是设计规范的一部分。
- ❌ 请设计师在审查期间再次确认设计规范。
- ✅ 将此问题提交给合规团队,以确定有效性和影响。
- 让团队重新设计部件,以避免版权问题。
✨ 关键词：合规问题
2️⃣ ❌ -> 3️⃣ ✅
💡 解析：典型的合规问题。2️⃣ 3️⃣ 之间,找合规团队确认一下是否侵权显然比 2️⃣ 更加专业。
五、项目团队不清楚干系人(相关方)团队对于项目可交付成果的期望,导致项目团队变得效率低下。为使项目重回正轨,项目经理应该先做什么?
- ✅ 让干系人(相关方)团体参与进来,了解他们对项目的期望。
- 将项目团队召集到工作会议中,以便明确定义项目的每个可交付成果。
- 为项目发起人创建一份快报,将成本绩效指数(CPI)和进度绩效指数(SPI)报告分享给干系人(相关方)团体。
- 让每个团队成员停止工作,并通知干系人(相关方)团体。
✨ 关键词：干系人需求、管理干系人参与
1️⃣ ✅
💡 解析：本题关键词“不清楚干系人对可交付成果的期望”,即需求不明确,应先了解干系人需求。1️⃣ 是让干系人参与,了解干系人需求,正确；2️⃣ 让团队闭门造车,确定可交付成果,错误；3️⃣ 与题目问题无关；4️⃣ 消极等待,而不是积极解决问题。
六、A公司首次开发和推出一种全新复杂原型项目,进度十分紧张,产品满足客户的期望至关重要。项目经理应该如何支持项目的实施并加速证明项目的价值?
- 查看组织过程资产,确保交付预期价值。
- 确保在规划阶段明确定义工作包。
- ✅ 创建基于频繁发布的计划,以测试产生的价值。
- 增添一项市场研究任务,以确定客户期望的价值。
✨ 关键词：快速交付价值
3️⃣ ✅
💡 解析：进度紧张,如何加速证明(交付)项目的价值?敏捷的增量交付可以加速交付结果并实现商业价值。1️⃣ 前后联系不大,比较空洞的说法;2️⃣ 强调的是预测型方法,不能加速或提前交付价值;3️⃣ 说的是增量型方法,是题目问题的正解;4️⃣ 题目问题的是如何加速交付价值,而非收集需求。另外,从加速证明项目价值角度理解,应该是项目结果进入运营创造了价值,才能证明项目的价值,因此就是加速、尽早交付。
七、项目经理收到干系人(相关方)的反馈,称任务优先级存在冲突,而执行发起人发送的信息含混不清,让人无法确定项目组织的指示。项目经理该做什么?
- 核实项目协议的目标。
- ✅ 对所有必要的参与方进行调研,以达成共识。
- 评估干系人(相关方)的参与需求。
- ❌ 评估优先级并确定目标。
✨ 关键词：干系人需求、冲突
4️⃣ ❌ -> 2️⃣ ✅
💡 解析：题干的意思是项目需求不明确,干系人之间的意见有分歧,应收集需求并达成一致意见。1️⃣ 项目目标是宏观的,具体需求还需要找干系人收集;2️⃣ 让干系人参与收集需求,是需求问题的正解;3️⃣ 闭门造车,没有让干系人直接参与;4️⃣ 与 3️⃣ 一样,也是避免造车。
八、某团队成员接到任命,要在项目中担任一个新职位,在查看过往的绩效评估资料后,项目经理发现这名团队成员并不具备足够的知识来执行所分配的任务。项目经理该怎么做?
- 将此事上报给管理人员,请求将这名团队成员调到更符合其能力水平的职位。
- 与人力资源部门讨论此事,采取行动为这名队员实施绩效改造计划。
- ✅ 针对这名团队成员的不良绩效提供建设性反馈,并鼓励他/她在下一年度取得提升。
- 让其他团队成员针对这项任务提供直接支持,明年再将此任务分配给这名团队成员。
✨ 关键词：团队成员能力问题
3️⃣ ✅
💡 解析：团队成员能力不够,应该向其提供培训、指导,但选项中没有,只能使用排除法。1️⃣ 不应上报,后半句调换岗位也不妥,1️⃣ 排除;2️⃣ 不是 HR 的责任,是项目经理的责任;3️⃣ 向其提供建设性反馈和鼓励其提升,相对较好,可以选;4️⃣ 换人,也不妥。
九、项目经理新加入到组织中,并且正在考虑引入敏捷法,他/她在思考该组织的一些特征。这些特征更易于支持跨部门协作的敏捷原则。项目经理应该纳入哪三项变更?(选择三项)
- 长期预算限制和组织的详细情况介绍。
- ✅ 转变其对看待、审视和评估员工方式的组织意愿。
- ✅ 项目、项目集和项目组合管理职能的集中化或者分散化。
- ❌ 短期预算限制和组织的详细情况说明。
- ✅ 高管层的变更意愿。
✨ 关键词：推广敏捷、纳入变更
3️⃣ 4️⃣ 5️⃣ ❌ -> 2️⃣ 3️⃣ 5️⃣ ✅
💡 解析：想在组织内推广敏捷方法,高管和组织层面的支持肯定是重要因素,因为自上而下推广比自下而上要容易很多,2️⃣ 5️⃣ 可选性;相对于职能型管理,敏捷方法和项目管理方法本身都是在推崇分散化管理,因此 3️⃣ 也是需要考虑的重要因素;预算和推广敏捷方法与否没有直接关系,敏捷方法的主要目的是降低风险,提升客户满意度,因此 1️⃣ 4️⃣ 排除。
十、在敏捷项目中,项目负责人应该如何让干系人(相关方)及时了解当前已实现的价值?
- 根据要求向干系人(相关方)提供他们需要的最新消息。
- 发送包含所有重要信息的每周状态报告。
- 请求干系人(相关方)参与每日项目会议。
- ✅ 请求干系人(相关方)参加迭代演示的结尾部分。
✨ 关键词：敏捷、信息发射源
4️⃣ ✅
💡 解析：敏捷项目已实现的价值、功能,通过定期的冲刺评审会议向干系人展示。四个选项中,4️⃣ 的说法最接近这个意思。