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一、项目经理的团队成员分布在不同时区和国家/地区。一名团队成员提醒项目经理,他/她不可以在正常工作时间以外工作。这名团队成员提到这一点是为了避免和其他团队成员发生冲突。项目经理该怎么做?
- 制定团队基本规则,以便在正常工作时间进行沟通。
- 与职能部门经理协商,换掉这名团队成员。
- 只更新项目通信矩阵中的视频通信规则。
- ✅ 为项目团队的沟通建立一致同意的时间范围。
✨ 关键词：沟通问题
4️⃣ ✅
💡 解析：虚拟团队(沟通)问题。团队一起协商虚拟团队的会议时间和采用的协同沟通工具,是此类问题的正确答案,4️⃣ 正确。1️⃣ 因为有时差,强制规定会议时间,势必导致其他某些人必须在工作时间之外参加会议,因为违法劳动法,因此只能协商,不能强迫。
二、某项目属于业务转型计划的一部分,该计划还包含其他项目,意在完成不同的组织变革。项目简介表明这些项目之间存在显著的依赖关系。应该使用什么策略来确保妥善管理这种依赖关系?
- 对所有项目使用一个风险登记册,来管理风险、问题和依赖关系。
- 对所有项目使用一个产品待办事项列表,来管理风险、问题和依赖关系。
- ✅ 使用通用模板制定主进度计划,并整合所有里程碑和依赖关系。
- 为每个项目制定独立的项目进度计划,只比较里程碑。
✨ 关键词：多项目间依赖关系
3️⃣ ✅
💡 解析：如何管理(本)项目与组织中其他项目的依赖关系?项目与其他项目的依赖关系,一般都属于外部依赖关系,依赖关系的管理主要发生在制定进度计划过程中,3️⃣ 正确。1️⃣ (外部)依赖关系属于强制性的制约因素,不应当成风险管理;2️⃣ 题目中没有提示用敏捷方法,且所有项目使用一个待办项列表也是不存在的说法;4️⃣ 忽略了依赖关系管理。本题有超纲,因为考的是项目集管理,且问题不是针对项目经理提出的,而是针对项目集经理提出的,答案和解释仅供参考。
三、某项目经理正在领导一个成员分散在不同地理位置的虚拟团队。他/她应该怎样做来避免项目中不同文化带来的不确定性?
- ✅ 收集相关的文化资料,并让团队成员参与讨论不同文化背景下的职业道德。
- 启动项目并将出现的任何不确定性添加到风险登记册中。
- 解散虚拟团队并建立一个集中办公团队。
- 建立一个文化中立的团队,避免受文化差异影响。
✨ 关键词：虚拟团队、不同文化带来的风险
1️⃣ ✅
💡 解析：如何避免文化差异给团队带来的风险(冲突)?面对文化差异,项目经理应对团队开展学习、团队建设,以便团队成员了解、遵守、适应彼此的文化差异,防止发生因文化差异导致的冲突,1️⃣ 正确;2️⃣ 文化差异问题是项目经理的责任问题,一般不当成风险管理;3️⃣ 否定了虚拟团队的可行性,错误;4️⃣ 应面对而非逃避文化差异,4️⃣ 的目标不现实,无法实现。
四、项目经理接到 CEO 指示,要求确保项目有利可图并为公司带来足够的价值。CEO 还告诉项目经理不必制定项目章程。为了确保项目实现预期的优势并提供所需的价值,项目经理需要哪两个工件?(选择两项)
- 项目成本管理计划。
- ✅ 项目效益管理计划。
- 项目概案分析。
- ✅ 项目商业论证。
- 工作分解结构(WBS)。
✨ 关键词：项目的商业价值（目标效益）
2️⃣ 4️⃣ ✅
💡 解析：创建什么文件,能确保项目给公司创造价值?项目的商业价值也可以称作目标效益,首先记录在效益管理计划中,见PMBOK第6版33页内容。其次,商业论证文件为了验证项目是否值得投资,包含成本-效益分析,因此也含了商业价值(效益)。因此,本题 2️⃣ 4️⃣ 正确。1️⃣ 显示如何管理项目成本,不强调项目要创造的价值、效益;3️⃣ 陌生词汇,排除。5️⃣ 是对可交付成果的细分,与商业价值无关。
五、某敏捷项目经理刚接手一个大型软件开发实施项目。在启动阶段的早期,项目发起人请求说明初始版本的交付时间表。敏捷项目经理应该使用什么工具来做这些评估?
- ✅ 产品待办事项列表、预算、资源管理计划。
- ❌ 待办事项列表整理、产品待办事项列表、最小可行性产品(MVP)。
- 预算、最小可行性产品(MVP)、回顾笔记。
- 资源管理计划、回顾笔记、待办事项列表整理。
✨ 关键词：
2️⃣ ❌ -> 1️⃣ ✅
💡 解析：本题答案在 1️⃣ 2️⃣ 3️⃣ 4️⃣ 之间争议较大,答案和解释仅供参考。题目问初始版本的交付时间?敏捷项目的版本周期、迭代周期正常是固定好的,如果问初始版何时交付,说明正在确定版本周期。而版本交付周期和工作量以及资源投入量有关,两者都确定了才能推算出交付时间,因此要同时考虑初始版本的工作量(范围)和可以使用的资源数量,而且两者都受制于预算,从这个角度判断,1️⃣ 相对最好。2️⃣ 强调了给待办项排序和最小可行性产品,都是确定初始版本范围的工作,但没有资源数量,就很难预测时间,有人说资源是固定的,如果这样说,2️⃣ 可以选,但很牵强;3️⃣ 只有 MVP,回顾笔记还是陌生词汇,个人认为 3️⃣ 还不如 2️⃣;4️⃣ 和 1️⃣ 比较接近,但回顾笔记是个bug,题目强调是在启动阶段早期,即使把回顾笔记理解为回顾会议结果,也不符合本题的时间点。
六、在一个混合项目的待办事项列表细化会议中,团队发现由于架构师的工作量问题,有些事项尚未完成。项目经理该怎么做?
- ❌ 等待架构师完成未完成的事项。
- 请求产品负责人的许可,以完成这些事项。
- ✅ 将未完成的事项重新分配到下一个冲刺。
- 利用额外的资源来完成这些事项。
✨ 关键词：
外部依赖、待办事项未完成
1️⃣ ❌ -> 3️⃣ ✅
💡 解析：当前迭代部分工作未能完成,可以放入下一次迭代执行,在《敏捷实践指南》中可以找到直接的依据,3️⃣ 正确。1️⃣ 势必要延长本次迭代周期,这是敏捷所不允许的;2️⃣ 与 1️⃣ 一样,不管 PO 是否同意,都是错误做法;4️⃣ 不要说敏捷项目,即使在预测型项目中,额外资源也很难获得,4️⃣ 的期望不现实。
七、某项目处于执行阶段,包括团队成员在内的干系人(相关方)抱怨进展报告缺乏透明度和信任,此后前任项目经理离开了组织。为了解决这个问题,现任项目经理应该做什么?
- 让项目团队确定在项目执行中使用的报告要求。
- 准备一次团队建设活动,在活动中将干系人(相关方)和项目团队合并在一起。
- 与项目管理办公室(PMO)合作,了解干系人(相关方)的需求。
- ✅ 与干系人(相关方)会面,收集并了解他们对报告的要求和期望。
✨ 关键词：相关方期望
4️⃣ ✅
💡 解析：典型的沟通问题。干系人对沟通不满,应查看沟通管理计划或找干系人了解沟通需求。4️⃣ 是找干系人了解沟通需求,正确。1️⃣ 闭门造车,无法满足干系人沟通需求;2️⃣ 与沟通问题无关;3️⃣ 与 PMO 无关。
八、多个敏捷团队正在处理产品可交付成果。在最后几次迭代中,有一个团队接收其他团队发来的几条计划外非生产支持请求,这影响了团队的速度和计划内可交付成果。在这种情况下,项目经理该怎么做?
- 让团队在每次迭代中满足大部分请求。
- ✅ 让团队专注于计划内可交付成果,不要开展任何计划外活动。
- 告诉团队尽可能完成计划内可交付成果和收到的请求。
- ❌ 告知其他团队的成员,将这些请求直接添加到迭代待办事项列表中。
✨ 关键词：团队接收其他团队发来的几条计划外非生产支持请求、计划外非生产要求
4️⃣ ❌ -> 2️⃣ ✅
💡 解析：题目关键词“计划外非生产要求”,即与项目无关的工作,这是不应该执行的工作,也不应列入待办项列表,B正确。AC都是满足计划外非生产请求,错误;D,让列入待办项列表,错误。
九、某个敏捷项目在经历几次发布和十几次迭代之后迎来尾声。然而,在演示会议期间,一名关键干系人(相关方)要求项目经理提供添加一组新功能的成本估算。项目经理该怎么做?
- ❌ 在下一次规划会议中估算新功能的规模(在迭代中),再乘以团队的运转率(每次迭代)。
- ✅ 召集团队中最有经验的成员,让他们用计划扑克估算方法计算成本。
- 依靠公司内部以往项目的历史数据来提供类比成本估算。
- 分析项目的CPI(成本绩效指数),并据此预测新功能的成本。
✨ 关键词：敏捷、项目后期、新功能、成本估算
1️⃣ ❌ -> 2️⃣ ✅
💡 解析：敏捷项目某一待办项的成本估算就是工作量估算(故事点或人.天),可以使用计划扑克方法,2️⃣ 正确。1️⃣ 估算的不是成本,是持续时间或迭代周期;3️⃣ 题目强调了“新功能”,3️⃣ 没有可行性;4️⃣ 本末倒置,先有成本估算,才会有成本绩效(CPI等),而不是相反。
十、项目经理负责一个价值数百万美元的会议中心项目,在施工期间一场大火烧毁了建筑。项目经理本应采取什么措施来确保这种类型的风险不会显著影响项目成本?
- 接受风险。
- ❌ 减轻风险。
- ✅ 转移风险。
- 消除风险。
✨ 关键词：数百万美元损失、风险
2️⃣ ❌ -> 3️⃣ ✅
💡 解析：本题考风险应对策略。可以按照常识,灾害类风险一般都采用买保险的方式来应对,属于转移 3️⃣。按PMBOK风险管理策略的分类,严重风险(威胁)一般采取回避和转移,本题没有回避策略,所以选转移。另外之前版本的PMBOK签订,转移策略适用于财务后果严重的风险,价值数百万美元的建筑被毁,属于财务后果严重,适用于转移策略。